好德便利推行合伙合作承包改革 实现全年赢利
在全面实施“合伙合作承包经营制”的有力推动下，好德便利在2004年9月首次实现了经营性赢利的基础上，实现了大型便利店公司开业4年多就实现全年盈利的目标。至此，本市快客、可的、好德三大便利店公司全面实现了赢利。 “陆、海、空三*”缺一不可 2001年初，农工商超市在上海人均GDP超过4000美元的时侯，作出了开创便利店业态的决策。农工商超市董事长杨德新当时打了个比喻，超市、大卖场和便利店好比是商业零售企业的“陆、海、空三*”，打现代化商战缺一不可，有了互为补充，各施所长，能形成立体攻势和防线的“陆、海、空三*”，就能在竞争分外惨烈的零售市场中成为一支无往而不胜的商业“航空母舰”。
在上海零售业诸强争雄，争抢便利店市场的形势下，好德便利小试身手，于2001年4月15日开出第一店；当年6月28日，提前半年完成全年开店50家的目标。2001年，好德便利开出连锁门店105家；2002年，365天开出366家；2003年，365天开出529家；好德便利创造了990天开出开出1000家连锁门店的“好德速度”，硬是赶上和超越了比好德早五六年出发的便利公司的距离，成功实现了规模扩张。 商品销售同比增长三成多
“规模”是把双刃剑，既可以在市场中占据较大的份额，也会不堪重负，出手缓慢而无力。好德便利快速扩张的同时也带来了门店管理、商品经营，以及发展成本上的种种问题。为了尽快解决这些问题，董事长杨德兴于2003年10月份决策，推出了以单体门店为单位的“合伙合作承包经营制”的试点。2004年，80%的门店与公司签订了“合伙合作承包经营制”合同。“合伙合作承包经营制”这一招立即生效，销售明显增长，费用明显下降，当年9月，好德便利首次实现了经营性赢利。
尝到了改革甜头的好德便利去年进一步加大了推进力度，又有86家门店进入了“合伙合作”的行列，全公司90%以上的门店实施了合伙合作机制的改革。为了能够调动更多的合伙合作门店店长和员工的积极性和责任心，使他们“跳一跳，够得上”，细化提成档次，调整了分配方案，鼓励门店在努力提高销售额、提高毛利率的前提下，自己也多得一块；修正了合同的有关条款，使其更具合理性、公正性和权威性；在董事长的提议下，首次推出了“样板店”公开招标的方式，调动了店长竞争意识和积极性。为了提升合伙合作门店的整体营运质量以及对合伙合作者负责的精神，公司还对18家有违规违纪或经营能力较差的合伙合作者给予清退或劝退。
“合伙合作承包经营制”使门店商品销售大幅提升，经营费用稳步下降，销售毛利不断提高。去年，好德便利完成销售额30亿元，其中商品销售同比增长三成多。“合伙合作承包经营制”还使好德便利出现了许多“明星门店”，例如2004年3月开始合伙合作的莘谭店，“减员”、“服务”、“商品管理”三管齐下，去年的商品销售额比前年增长了50%，毛利增长了45%；广元店店长发动员工集思广益，调整门店布局，淘汰滞销品，引进新品，挖掘每一寸空间利用率，在原来销售额较高的基础上又提高69%，店长和员工的收入也有了大幅增加。 去年全年关闭56家新开63家 至2003年，门店数就达到1000家的好德便利，在2004和2005两年中采取了积极调整的策略，仅去年一年就主动关闭了56家门店，新开了63家门店，使门店总数始终在1000家左右，达到1010家。
首先，好德便利对已经开业的门店，坚持存“优”关“劣”，保留地段好、有发展前景的门店，即使租金提高也继续续租经营；同时主动关闭租金过高、地理位置分布不合理导致经营不良的门店。其次，调整门店选址策略，避开封闭的、陈旧的社区，寻找市内商务区、交通流量大的地区和高档住宅区等便利店目标顾客群集中的地段开发新的门店。为了确认开店地址的合理性，好德便利实地考察，徒步行走数遍，测量各个不同位置、竞争对手到“好德”的距离；今天数窗户、明天数灯光、后天数空调，统计目标顾客的数量，一丝不苟，不给新开的门店留下“后遗症”。第三，好德便利还在调整商品结构方面上了一个台阶。去年一年来，好德便利商品总部淘汰了滞销品1624种，引进新颖、时尚、适销对路的商品新品达1268种，商品更新率达到35.64%。为了扩大鲜食品的销售，先后引进了匹萨、*天源糕团、麻辣煮锅、烧烤以及18度鲜食柜的好德盒饭、三明治、汉堡等。
链接 所谓“合伙合作承包经营制”即由便利店店长与一名以上员工一起“合伙”向公司交纳风险抵押金，建立承包经营的班子；门店与公司签订包括销售指标、费用指标，以及根据不同的毛利额确定的分成比例的“合作”经营的合同。 （上海商报 叶松）